¿Qué es lo que diferencia a la empresa familiar del resto de las empresas?

> Para mí, la diferencia más acusada es que la empresa familiar tiene una visión y valores a largo plazo. No es que el resto de las empresas no los posean, sino que la empresa familiar los tiene más arraigados porque asume una misión que recibe de la familia y mantiene un compromiso de transmisión del legado familiar de una generación a otra. Eso hace que las empresas familiares sean más estables durante más tiempo. La empresa familiar tienen un vida media de 33 años, frente a la duración media de las demás empresas que es de 12 años.

¿Sería exagerado calificar a la empresa familiar como un bien social?

> Así ha sido calificada en muchas ocasiones y yo también me he expresado con esos términos. Uno de los elementos diferenciales de la empresa familiar es el arraigo en el territorio, que crea una mayor solidaridad con la comunidad en la que está instalada que no poseen las empresas no familiares.

La empresa familiar se ve obligada y vinculada a esa comunidad en la que nace y actúa y, por eso, se adapta mejor al territorio. Según recientes estudios, a igual volumen de facturación, las empresas familiares aportan al territorio un 70 por ciento más de empleo que las empresas no familiares.

¿Ese arraigo en el territorio hace más difícil su deslocalización?

> Efectivamente, sí. La empresa familiar tiene cara y ojos y cuenta con un factor decisivo: la proximidad a las personas, lo que hace que las decisiones se tomen desde una perspectiva más cercana. Posiblemente, también se deba a que las decisiones en las empresas se toman en gran parte con el corazón, aunque inmediatamente tienen que ser revisadas con la cabeza y con el sentido común. La clave del éxito de la empresa familiar es que las decisiones son un mix de corazón y técnica. El primer impulso sale del corazón pero inmediatamente hay que racionalizar su realización. Eso es lo que hace que la empresa familiar sea más humana, aunque también le obliga al empresario a mantener un equilibrio entre el corazón y la cabeza.

LA EMPRESA FAMILIAR EN ARAGÓN

¿Cuál es la presencia profesional de la empresa familiar en la economía aragonesa?

> El Instituto de la Empresa familiar ha realizado un estudio y un informe sobre la presencia de estas empresas que confirma que, cuantitativa y cualitativamente, la presencia de la empresa familiar es importante. En España y en Aragón, el 90 por ciento de las compañías privadas son empresas familiares. Su aportación al Valor Añadido Bruto de Aragón es el 68 por ciento, un porcentaje por encima de la media nacional.

¿También a nivel de empleo?

> El empleo directo de las empresas familiares en Aragón supone unas 165.000 personas, que son el 70 por ciento del empleo privado de esta región.

Cualitativamente, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades sobre las que se asienta la actividad de la empresa familiar?.

> Básicamente, la fortaleza procede de sus valores y de la misión que desempeña a largo plazo. Eso hace que la motivación de los trabajadores de una empresa familiar, sea en general mayor que en una empresa no familiar. Ese factor humano produce un trato más próximo y directo que, junto con las herramientas precisas para desarrollar su labor, son un factor diferencial respecto de otro tipo de compañías.

También habrá inconvenientes

> Por supuesto que los hay. Uno de ellos puede ser el dejarnos llevar a veces con exceso por el corazón, cuando algunas decisiones debían tener una participación más efectiva de la cabeza.

Otro inconveniente que pueden apuntarse en del debe de la empresa familiar es el problema del tamaño. En general, somos empresas pequeñas lo que puede ser un inconveniente para las economías de escala ya que, para conseguir un aceptable nivel de productividad, hace falta tamaño.

A veces, en la empresa familiar, los empresarios pecamos de una cierta tendencia a priorizar proyectos personales, poniendo el sentido de propiedad por encima de los empresariales y no sacamos provecho de estas ventajas comparativas y de nuestras herramientas, que se vuelven en contra nuestra. Dedicamos mucho tiempo a reflexionar sobre la estrategia general de las empresas, pero deberíamos hacerlo también sobre la propia empresa familiar, sobre los relevos generacionales, sobre el gobierno corporativo, sobre la familia, sobre la comunicación, porque si no dedicamos tiempo a esos temas no podremos sacar provecho de la situación y es por ahí por donde pueden llegar los problemas. Deberíamos concienciarnos de la relevancia que tienen estas decisiones familiares para el buen funcionamiento de la empresa.

Con frecuencia se oyen opiniones sobre las dificultades que tienen la empresas familiares para superar la tercera generación. ¿Tienen fundamento esas opiniones?

> No podría contestar con datos científicos pero los estudios realizados parecen confirmar que hay un elevado número de abandonos en la tercera generación. Pero no creo que sea porque no haya profesionales adecuados en esa tercera generación, sino porque ha podido faltar previsión y planificación en la sucesión. Yo creo que la generalidad del empresariado aspira a que haya continuidad en la empresa, pero se van dejando o postergando la toma de decisiones vitales para esa continuidad.

Nos ha enunciado entre sus prioridades la mejora de la productividad y la competitividad. ¿Cuáles son los argumentos y estrategias para conseguirlo?

> Por supuesto que uno de los retos que me he formulado es enfocar nuestros esfuerzos en aumentar el tamaño y la competitividad de las empresas familiares, aprovechando las ventajas que tienen. Para mí, el empresario ideal es el que piensa en estrategias como un empresario grande pero en el operativo de cada día actuar como uno pequeño, con rapidez, austeridad y eficiencia.

UN TRANCE DIFÍCIL

Aunque lo peor de la crisis parece que ha pasado, reconoce usted que le ha tocado asumir la presidencia de la Asociación de la Empresa Familiar de Aragón es un momento crítico, cuando aún existen efectos negativos de la crisis. ¿Con qué instrumentos cuenta la empresa familiar para terminar de sortear este difícil trance?. ¿Cuáles son sus ventajas y sus debilidades?

> Yo creo que una de las ventajas comparativas de las empresas familiares es que están mucho menos burocratizadas que las no familiares, lo que le reporta más flexibilidad en la toma de decisiones y que sus acuerdos se logren con menos precipitación que en las corporaciones o empresas no familiares. Cierto que en periodo de dificultades las empresas debemos operar con agilidad y rapidez, pero la flexibilidad siempre es un punto a favor para salir a flote. Otro factor positivo del que dispone la empresa familiar es que estamos espoleados y estimulados por ese sentimiento de implicación personal con el proyector empresarial y con las personas que forman parte de él.

¿Todos?

> Lo cierto es que todas las empresas, sean familiares o no lo sean, miramos y estudiamos la cuenta de resultados, lo que es un objetivo importante para mantener la actividad empresarial, pero si hemos salido a flote es porque en estos años de crisis le hemos aportado todo el esfuerzo, el tiempo y el dinero con más empeño que cuando no había crisis y a veces lo hemos entregado irracionalmente. Ha habido muchas empresas familiares que han devuelto patrimonio que se había generado con la empresa, para mantenerla a flote y para seguir trabajando en su proyecto.

NUEVOS INTERLOCUTORES

¿Se ha reunido ya con las instituciones públicas salidas de las últimas elecciones para exponerles cuáles son las preocupaciones más acuciantes de sus asociados?.

Hemos hablado con ellas pero no hemos tenido reuniones oficiales de trabajo.

Pero usted sabe cuáles son las cuestiones que más preocupan a sus asociados y la forma en que pueden afectar negativamente a la actividad empresarial.

> Soy el presidente pero tengo una junta formada por empresarios de reconocida trayectoria y prestigio, que me hacen sentirme perfectamente arropado, que aportan sus conocimientos y experiencias y de los que recibo constantes muestras de ánimo y colaboración. Es cierto que vivimos tiempos de convulsión política e institucional en todas las instancias. Yo creo que las administraciones públicas saben el valor social que para el territorio tiene la empresa familiar y conocen los problemas que le aquejan.

Creo que los responsables de las distintas instituciones se encuentran con buena disposición para el diálogo y la colaboración. Por ejemplo, el Instituto Aragonés de Fomento, de la mano de Ramón Tejedor, y AEFA, durante la presidencia de Fernando Lacasa, han promovido conjuntamente un programa de apoyo al desarrollo de la empresa familiar. Y estamos especialmente orgullosos de participar activamente en la Cátedra de la Empresa Familiar de la Universidad de Zaragoza y que es un ámbito académico donde la gente joven se forma en temas vinculados con la marcha de la empresa familiar. Esta cátedra es un ejemplo de colaboración y participación conjunta de instituciones públicas y empresas privadas. Nuestra Asociación maneja cuestiones vinculadas con las empresas, hemos dado muestras de saber gestionar recursos y creemos que nuestras ideas pueden ser una aportación muy útil para las administraciones públicas y creemos que éstas no deberían dejar pasar ninguna oportunidad para contar con nuestra colaboración y opinión.

Hasta hoy, ¿cuáles han sido los temas y problemas que le han transmitido sus asociados con más insistencia?

> Han sido frecuentes las opiniones y análisis sobre las subidas de impuestos. Nuestros asociados creen que, a partir de un determinado punto o nivel, no se acusa un incremento de la recaudación fiscal. En España nos encontramos en un momento en el que por mucho que suban los tipos impositivos no se recaudará más, sino que esas subidas podrían ocasionar una reducción de la iniciativa privada y, a la larga, el que saldría perjudicado es el ciudadano de a pie, sobre todo al que tiene menos, ya que es la iniciativa privada la que genera empleo. Entiendo que, en caso del Gobierno de Aragón, ante la situación de emergencia económica en sus cuentas, pensase en los primeros momentos que estas subidas podrían solucionar el déficit presupuestario, mientras que nosotros creemos que la solución debe de venir por otras vías y es ahí donde podemos aportar nuestro granito de arena.

Nosotros no queremos ser oposición a nuestro gobierno, sino colaboradores, aportando ideas y soluciones que puedan redundar en el impulso de la economía total. Creemos que todas las personas que tienen responsabilidades en las administraciones públicas son personas con las que nos podemos sentar y entendernos a pesar de que nuestras opiniones sobre los distintos problemas sean distintas y pueden ser distintas las prioridades.

¿Cree que estas diferencias políticas pueden afectar a la marcha de la economía?

> Creo que las incertidumbres políticas pueden afectarla pero los empresarios lo somos por decisión propia y, lo que nos distingue de otros profesionales, es que en nuestro ADN tenemos impreso el superar las dificultades y aprovechar las caídas para saltar más alto. Creo que las diferencias suelen ser más que nada cuestión de actitud.

Yo creo que el empresario no puede cambiar el entorno pero sí que puede cambiar su actitud ante ese entorno.

¿Cómo debe ser la visión del empresario familiar y cuál es su diferencia con la que mueve al político?

> Creo que el empresario debe tener una visión poliédrica que le permita ver la parte positiva, aquella que le puede permitir mejorar su gestión haciéndole más fuerte. Nos preocupa la crisis política pero creo que somos personas que, a pesar de las dificultades, podemos salir de ellas, aunque cueste más o menos. Creo que vivimos en un país que se escandaliza con el entorno político y con las instituciones. Cierto que estamos en una crisis institucional pero creo que es una crisis de valores a nivel social, reflejo de una parte de una sociedad, como la nuestra, que adolece de una falta de compromiso individual con la vida y las vicisitudes que la vida le presenta y que tiene una falta de conciencia de lo común, lo que es un “debe” notable. Se han sustituido valores y referencias éticas y morales por mensajes fáciles, mentiras y medias verdades y eso es un problema grave.

¿Solución?

> Que todos asumamos que debemos ser semillas del cambio, porque no va a venir nadie que aporte una solución única y fácil. La crisis no sólo ha traído cambios cualitativos, sino que ha traído cambios estructurales que quieren quedarse. En el entorno empresarial creo que ni las organizaciones del siglo XX, ni las formas tradicionales de tomar decisiones sirven para los nuevos tiempos. Tenemos que abandonar viejos clichés y paradigmas que hoy no funcionan y creo que el consumidor y la sociedad en general van por delante de las organizaciones empresariales y de la mayoría de las compañías de este país. Creo que las empresas tenemos que dejarnos la piel y mimar el talento.

¿Qué valores defiende como presidente de la Asociación de Empresa Familiar de Aragón?

> Valoro a los empresarios y directivos que piensan en el desarrollo y en el crecimiento personal y profesional diario, tratando de aprender cada día a hacer las cosas mejor. Yo me quedaría con la forma de trabajar de muchos empresarios familiares. Pero también me quedo con la actitud de muchos jóvenes, que nadan contracorriente, como los estudiantes de la Cátedra de Empresa Familiar, que he tenido la fortuna de conocer, y que en un entorno difícil, repleto de mensajes populistas que solo hablan de derechos y privilegios, luchan y trabajan con esfuerzo y con sentido de la responsabilidad por ser motores de cambio, ya que el mundo se cambia a base de ilusión y, sobretodo, de muchas pequeñas acciones personales de cada uno. Son personas con un concepto del éxito ante las que hay que descubrirse. Se plantean donde quieren llegar y ponen los medios para llegar lo más lejos que puedan, pero el éxito para ellos no es el resultado, sino la percepción interna de que han hecho todo lo que estaba en su mano hacer, aunque no lo hayan conseguido.

Pero la labor formativa también debe llegar a los empresarios que forman AEFA. ¿Cuál sería el consejo básico que daría a sus compañeros de la empresa familiar?

> Personalmente estoy convencido de que nuestro primer objetivo debe ser concienciar a las empresas que hay que dedicar el tiempo en pensar en los asuntos propios que afectan a una empresa familiar y que hay que hacerlo pronto porque estos asuntos llevan tiempo. Personalmente animo a todas estas personas a que se dejen asesorar por quienes tienen experiencia en este campo. Lo segundo, es animar a todas ellos a ganar tamaño, para ser más competitivos, poniendo el ego a nivel de dirección de proyecto, dejando de lado otras cosas, y saliendo al exterior, cosa que no es fácil.