El directivo de Rey Corporación, Daniel Rey, ha sido recientemente elegido presidente de la Asociación de Empresa Familiar de Aragón (AEFA). Una entidad ante la que se ha marcado el reto de poner en valor el papel de estas empresas en la comunidad aragonesa y trabajar para que puedan ganar más tamaño y ser más competitivas, además de incidir en la necesidad de reinventarse y de recuperar la cultura del esfuerzo, según ha explicado en una entrevista concedida a elEconomista.es en la que también aboga por revisar la última reforma fiscal en Aragón para que no se penalice la transmisión entre generaciones de las empresas familiares.
¿Objetivos se ha marcado al frente de AEFA?
En la asociación tenemos varios retos, pero ahora hay dos fundamentales. Uno, que afecta tanto a la empresa familiar como no familiar en España, es que hay un déficit relativo a tamaño y competitividad y creo que AEFA puede aportar su granito de arena para mejorar esos dos aspectos. El segundo es que hay que seguir poniendo en valor todo aquello que aportan las empresas en general y, la empresa familiar, en particular.
Respecto al tamaño y competitividad, las empresas adolecen de tamaño suficiente para tener una estructura económica más fuerte a nivel nacional. AEFA puede ayudar fomentando la profesionalización de equipos, que es un aspecto muy concreto de la empresa familiar. El tamaño y la competitividad se consiguen teniendo buenos profesionales, reteniendo el talento y atrayendo a buenos ejecutivos y directivos, pero también es importante concienciar a las empresas de la necesidad de la formación continua en sus equipos a todos los niveles.
En tercer lugar, creo que las organizaciones, las empresas, necesitamos reinventarnos porque el mundo ha cambiado mucho en los últimos años. Reinventar significa cambiar de mentalidad y, al final, ese cambio de mentalidad tiene que incidir en ser inconformistas y por recuperar la cultura del esfuerzo. Sin equipos profesionales, sin formación y sin cambio de mentalidad es difícil tener empresas competitivas y con tamaño suficiente para competir.
Otro aspecto, que es un reto importante para AEFA, es que tenemos que concienciar a la sociedad en contra de los mensajes que se transmiten desde otros ámbitos. Es importante contar con empresas y empresarios en este país que tengan éxito, triunfen y creen empleo porque el principal foco de creación de riqueza es la iniciativa privada. Lo primero es crear riqueza y, luego, se puede redistribuir, pero esto no funciona al revés. Ojala todos los empresarios en este país ganen dinero porque esto permite un efecto arrastre para que el dinero fluya en la sociedad.
Y, más concretamente, en la empresa familiar todo esto tiene un efecto más intenso porque las empresas familiares aportan al territorio, en proporción, más beneficios que las empresas no familiares. Es un concepto muy ligado al arraigo, al compromiso con la tierra… Las empresas familiares, a igual facturación, aportan un 70% más de empleo que las empresas que no son familiares.
¿Qué líneas y acciones se van a seguir para conseguir estos objetivos?
AEFA tiene 20 años y es una asociación bastante consolidada y con trabajo ya hecho. Las anteriores juntas y presidentes que han liderado la asociación han ido avanzando en las líneas de trabajo. Lo que voy a tratar con la junta, en mi caso, es seguir impulsando muchas líneas de trabajo que ya se están avanzando y, en alguna otra, aportar un sello personal con alguna iniciativa que pueda mejorar el efecto del trabajo que se hace en la asociación. Tenemos abierto un importante abanico de alternativas.
¿Qué importancia tiene la empresa familiar en Aragón?
La empresa familiar representa en Aragón el 90% de las empresas. En valor añadido bruto supone el 70% y, en empleo, supone el 70% del empleo privado. Esto representa que hay 28.000 empresas familiares en Aragón y que 165.000 puestos de trabajo dependen directamente de estas empresas familiares, que serían más si sumamos autónomos y el efecto arrastre que tienen las compañías.
En estos años de crisis, las empresas familiares, por cada millón de euros facturado, han generado un 10% más de empleo. Sin embargo, en el caso de las empresas no familiares, por cada millón de euros, ha descendido el nivel de ocupación que se genera.
¿Han soportado mejor los años de crisis las empresas familiares?
Las empresas familiares, como es inherente a su concepto, tienen una visión a largo plazo, un compromiso de traspasar la empresa entre generaciones. Eso implica que la empresa familiar hace un esfuerzo superior en mantenerla viva. De hecho, las empresas familiares han hecho más esfuerzo por mantener el nivel de empleo y son empresas que están menos endeudadas.
Son datos que muestran indicios de que la empresa familiar ha hecho un mayor esfuerzo por superar esta etapa de crisis. El resto de compañías son menos personalistas y más vinculadas a los accionistas… y, si las cosas van mal, cierran. En una empresa familiar cuesta más tomar la decisión de cierre. Muchas empresas familiares han invertido capital generado en la época de bonanza para capear la crisis.
¿Tiene la empresa familiar más problemas para ganar tamaño?
Las empresas familiares son más flexibles y rápidas pero tienen el deber de la profesionalización o de la creación de estructuras más profesionales. Una empresa para ganar tamaño necesita ser muy ágil y flexible como una pequeña en lo operativo, pero en la estrategia y aspiraciones, necesita ser como las grandes: muy ambiciosa. Quizá la empresa familiar, como la pyme que no tiene tamaño, está centrada en el día a día y para crecer, cuantitativa y cualitativamente, hace falta dedicar tiempo a tener un plan de negocio, captar y retener talento, a conocer nuevos mercados, reflexionar sobre la estrategia… Son cosas que cuestan mucho. Hay que hacer un esfuerzo para pensar cómo hacer las cosas crecer, mejorar y evolucionar… Las empresas familiares, salvo las grandes, tenemos que hacer un esfuerzo superior y dedicar más recursos a esto.
¿Sigue siendo el relevo generacional el principal problema de las empresas familiares?
Sin lugar a dudas. El relevo generacional es uno de los principales retos. Todo tiene su ciclo y los ciclos cada vez son más cortos, y las empresas estamos obligadas a reinventarnos. El relevo generacional no solo es un reto que está ahí y es inevitable, sino que es una oportunidad para que la empresa se reinvente.
Desde AEFA podemos contribuir formando a los empresarios sobre cómo afrontar este proceso de sucesión y concienciar de la importancia que tiene porque, a veces, se va dejando, pero las cosas hay que planificarlas y también, aunque la teoría sea común, cada empresa y familia es un caso concreto. Transmitir la experiencia de las más grandes o longevas que han pasado por estos procesos a las empresas más pequeñas o que están en primera generación es importante.
¿El mayor problema del relevo generacional es su planificación?
En general, da cierta pereza abordar estos procesos porque falta tiempo porque el día a día lo quita y porque son temas complejos de abordar al intervenir familia, hermanos, padres… Esto requiere de un acto de valentía, humildad, sinceridad y comunicación. Los seres humanos somos débiles y nos cuesta afrontar, y también pasa que quizá no se calibra la importancia del proceso del relevo en el devenir de la empresa.
Para afrontar este relevo generacional, ¿se detecta falta de jóvenes interesados en estar al frente de la empresa de la familia? ¿Hay una falta de vocación empresarial?
Seguro que hay casos de ese tipo, pero creo que son los menos. El problema no es que no haya hijos o hijas que quieran seguir con el negocio, aunque no hay que forzar que sigan con él. A veces, existe la opción alternativa de profesionalizar la empresa y buscar un gerente externo, lo que no es sencillo.
Creo que el principal problema es una falta de saber valorar la importancia del proceso y, después, de tener claro lo que uno quiere y cómo abordarlo. Mi recomendación es que uno le tiene que dedicar tiempo y hacer un esfuerzo en comunicar las cosas y hablarlas y, sobre todo, recomendaría apoyarse y emplear profesionales expertos para ayudar a planificar un proceso de relevo.
¿Qué problemas puede entrañar una gerencia externa?
Cuando se piensa en el relevo, en cierta forma, se debe pensar en primer lugar las necesidades que tiene la empresa. La opción de que sea un descendiente el que asuma el liderazgo de la empresa, si hay una persona preparada y apta, es la idónea porque su nivel de compromiso y motivación va a ser mayor que el de un externo, pero las cosas no hay que forzarlas. Si surge de forma natural es una vía fantástica sobre la que trabajar. Si no puede ser, hay que buscar otra persona que lidere ese proceso. Sea un miembro familiar o no el que lleve el día a día de la empresa, soy un convenido de que las organizaciones tienen que tener estructuras profesionales con ejecutivos bien formados y con capacidad para reinventarse.
¿Hay suficientes recursos y servicios para atender las necesidades y particularidades de la empresa familiar?
Sí. En ámbitos propios de la empresa familiar, la administración, los organismos oficiales y el propio ámbito privado están haciendo una buena labor en programas, actividades formativas… La propia AEFA todavía tiene que tener un papel más activo, quizá más especializado en aspectos concretos. Hay programas generales que están muy bien, pero tenemos un conocimiento y experiencia profundo por las empresas familiares que la podemos trasladar a quienes tengan necesidad en este sentido.
¿Están dando las empresas familiares el salto a la industria 4.0 y acometiendo la transformación digital?
Es uno de los ámbitos que está encima de la mesa y seguro que es uno de los campos en los que más se puede aportar. La economía española tiene el reto de adaptarse a esos nuevos tiempos que han llegado. En España tenemos un nivel de desempleo entre jóvenes de 18 a 25 años alto y hay mucha gente joven que está bien preparada y que es necesaria para las empresas. Son personas que tienen conocimientos técnicos y una mentalidad más digital, que no tenemos las personas con una edad más avanzada. El sistema no facilita desgraciadamente aprovechar este talento. Tenemos un sistema laboral rígido.
¿Qué líneas de trabajo se pueden desarrollar entre AEFA y las administraciones?
La iniciativa privada es la principal fuente generadora de riqueza en cualquier país y la administración evidentemente es un canalizador de esa riqueza y su distribución para mantener el estado del bienestar. El diálogo y la colaboración entre ambos ámbitos es imprescindible. La predisposición existe entre ambos ámbitos. Quizá necesitamos realizar un esfuerzo mutuo de empatía para ponernos uno en el sitio del otro y entendernos mejor, pero la predisposición es buena y se están haciendo cosas. Por ejemplo, hace unos meses se presentó entre el IAF (Instituto Aragonés de Fomento) y AFEA un programa de formación para la empresa familiar que se está poniendo en marcha.
Tenemos pendientes reuniones con el Gobierno de Aragón para encontrar más puntos de colaboración que faciliten el desarrollo de las empresas familiares, que son un foco fundamental de creación de empleo y riqueza para la sociedad.
Estoy convencido de que vamos a encontrar la mano tendida para hacer cosas. Igualmente, estoy absolutamente convenido de que hay alguna decisión que se ha tomado que no es adecuada no solo para las empresas, sino para la sociedad. Me refiero a la última reforma fiscal en Aragón, que penaliza la transmisión entre generaciones de las empresas familiares. Esto, al final, lo que pone en riesgo, en épocas de falta de liquidez, es la supervivencia de estas empresas y de los puestos de trabajo que generan. Es una medida que se tomó no con ánimo de perjudicar a las empresas familiares, pero que se adoptó en un momento de urgencia económica, y eso quizá lo explica, que no lo justifica. Aspiramos a hacer juntos un análisis más sosegado de esta medida y de su perjudicial impacto para la sociedad y retroceder algo que no es beneficioso para el interés común.
El 90% de las empresas de este país seguro que viven en situaciones de carencia y restricciones de liquidez, al igual que las familias y la administración. Hoy en día la liquidez es justa y en una empresa el mero traspaso de una generación a otra dentro de la misma familia de la compañía implica el pago de unos impuestos, que ya conceptualmente es dudoso de justificar pero que, en cualquier caso, supone el pago de unos impuestos que, a veces, las empresas no puede abonar porque no tienen liquidez ni acceso a crédito bancario y se acaba en el cierre de la compañía.
¿Qué líneas de colaboración se pueden desarrollar con las instituciones?
En el tema de formación. Además, si tuviéramos que pedir algo más a la administración y trabajar con ellos conjuntamente, pensamos que el mundo empresarial y las empresas necesitan estabilidad porque se planifica a medio y largo plazo, por lo que precisamos de un entorno estable. Lo que pedimos a las administraciones de cualquier color es que, en grandes proyectos y en los de largo plazo, tiene que haber un consenso. No puede ser que cada cuatro años cambie todo. Hay temas de interés general que tienen que trascender a los periplos ejecutivos. En esto, las empresas y organizaciones empresariales podemos aportar mucho y dar nuestra visión de qué pensamos en cuanto lo que hay qué hacer en los grandes proyectos y la administración tiene que comprometerse, además de tomar su decisión, a mantener los grandes acuerdos en el largo plazo. Al final, los continuos cambios generan inestabilidad y la inversión y el dinero huye de entornos inestables y de la inseguridad jurídica.
